这就不可避免会造成很多判断是热血在主导。

　　因为时间问题，

　　互联网界真的缺少成功的并购案例。

　　问：网络经济发展至今已经有了十年历史，也经历了不少并购的事件，如之前的chinaren被sohu收购，易趣被eBay并购，还有最近卓越被亚马逊并购。这一系列的事件都引起了业界对于“卖掉公司”的思考，你如何看待这一问题？

　　答：公司的收购和被收购其实古来有之(我们不妨把上市也看成是被并购的一种，因为它是企业被大众多个散户收购的过程)，只是一种很普通的商业运作模式。但是目前互联网产业在国内还是一个新兴的、高度变化的部分，互联网从业者有很多不仅没有互联网界的从业经验，甚至连商业经验都没有，第一份工作就是CEO(众笑)，这就不可避免的造成很多判断不是出于理性的选择，而是一种年轻人的热血在主导。这时候谈利益或者价值最大化都是比较难的。

　　我认为互联网十年的历史可以分成三个阶段：第一阶段是1997年～2000年，“怎么做都对”的阶段。在这一阶段，收购与被收购都是一种偶然的现象，就算有少部分的成功案例，被收购的一方也往往并不承认这点，而将之称为“合并”、“注资”、“增资”或者“扩股”；第二阶段是2000年～2003年，“怎么做都错”的阶段。在这几年中，大部分的收购行为仅是一种消极的兼并。第三阶段是2003年至今。互联网行业经过将近十年的发展和壮大，可借鉴的经验已经比较多。我们可以看到，对于互联网企业来讲，上市、吸纳风险投资、收购兼并以及自然成长，已经成为几个必然的选择。

　　问：那么如何判断并购行为的理性与否呢？而且在客观上，这些并购行为都对我国互联网界造成了怎么样的影响？

　　答：并购行为可以说天天都在发生，但因为动机和环境不同，肯定是有不同的效果和影响。我把并购行为分成四个种类：

　　一是买收入，是为买收入而进行的消极并购。也就是上市公司为了报表考虑，收购一家正在获利的企业，以提升财务状况，例如新浪收购的几家短信公司都属于这种。这种为股价而战的行为更适合发展到中后期的企业，可以说利害参半，虽然效果显著，但如果操作不当，这样的并购行为就有可能把小麻烦收成大麻烦，并不太适合我国目前互联网产业的现状。

　　二是买短缺，是缺什么补什么的收购类型。比如企业本身没有网络游戏这部分，但这一阶段又特别需要这块内容，出于成本等考虑，收购一家目前没有什么规模，但是有发展前途的网络游戏企业。这种做法相对是比较积极的。例如Sohu当时收购17173网，但Sohu之后没有对17173进行有效整合，因此也具有一定消极成分。

　　三是买对手，是出于竞争角度考虑进行的并购，业内老二和老三联手，力量就超过了龙头大哥。例如惠普和康柏的合并，就是一种合并同类项的合并形式，这样的合并不仅可以有效降低竞争程度，整合优势，也能够加大自身的竞争力。

　　四是买明天，是我认为最好的并购形式，也就是自己扮演风险投资的角色，收购一些有发展潜力、目前没有什么盈利的小公司，这是一种买明天的并购形式。例如近期盛大收购无线游戏提供商数位虹，就可说是各取所需，必然会有很大发展潜力。

　　问：在并购过程中，必须注意的问题和可能遇到的障碍又有哪些呢？

　　答：虽然企业的并购过程是一种双方平等的对弈，对于买方来讲，这只是一种可选择的商业行为，是做好与做不好的区别，对于卖方来说却是一种生死的选择。所以从卖方角度考虑，在进行此类行为时，必须对市场现状、竞争环境以及自己的核心竞争力进行一番理性的审视。

　　而从买方来看，最看重的其实是卖方企业文化、领导人的人品和能力，诚信以及核心竞争力，然后才是企业的管理和运营能力。

　　谈到并购过程中的障碍，就一定得提到对于成功的理解。很多企业创始人把成功狭义化了，把被并购认为是一种失败，具有某种屈辱感。“我的公司”理念过于深入人心，把公司和个人的联系拉得太近，混淆了法人和自然人的概念，这是大可不必的。李嘉诚曾经说过，“我绝对不和自己的公司谈恋爱”，也就是这个意思。许多公司的创始人情结，是其并购失败的主要原因。

　　另外，就是对自身的判断不足。作为公司的创始人，必然有某些过人之处，这些过人之处可能造成企业创始人过度的自信，认识不到自己的局限性。作为盛大的创始人，陈天桥不是一个“游戏人”，这决定了他会把自己的游戏公司看成是一个生意在做，而不像很多不那么成功的“游戏人”，把创立的游戏公司看成是一项事业。

　　最后，就是做任何事都必须具备的“天时、地利、人和”三要素。有些事情，也许前几年做来不成功，现在做就成功了，这就是天时，对于企业的并购来说也是一样。

　　问：你举了很多例子都是不怎么成功的，那么截至目前，互联网界有没有非常成功的并购案例呢？对于少部分为了卖掉公司而做的公司，社会中又有怎么样的规范规则呢？

　　答：谈到非常成功的案例，可能就是我2000年前收购联众的动作了(笑)，那时候联众只有四个人，可以说零获利，但是在并购之后的几年里获得了长足的发展，填补了当时网络游戏的空白。

　　其实因为时间问题，互联网界真的缺少这样的成功案例。因为一旦讨论到成功与否，就涉及一个判断的时间。一家企业要发展，至少需要三年，但是近期的收购案距今都还不足三年之谱，所以目前还无法判断。

　　对于你所说的特意出售公司的情况，如果不是恶意的，那么有部分人确实在扮演企业“孵化器”的角色，他们从中获得自身的满足，这也是一种从商业角度进行的理性选择；如果是恶意的，我认为同样不足为奇。因为这种情况并不是互联网界的特性，而是人类的一种共性。我们无论在做什么之前，都必须假定每个人都在追求自身的最大价值。

　　问：想了解一下和讯网未来的动向，尤其是收购选择方面的消息。

　　答：我从去年9月15日上任，到现在已经整整一年。和讯网目前处于一种相对健康的发展阶段，确定了“大财经”的模式，改版动作也比较频繁，从经营角度讲，也已经连续盈利9个月，可以说从收缩、到生存、到大发展的趋势已经确定下来，聚拢了一部分的人才，士气也得到有效提升。并购方面的消息我现在还不方便说，因为很多都还在操作阶段。

　　谢文，现任和讯网CEO。80年代初毕业于中国人民大学，1983年赴美留学，就读哥伦比亚大学。90年代中期回国，先后在中公网及其所属联众游戏网站、互联网实验室等知名企业担任CEO、董事长等职务，是中国互联网发展的重要参与者。他在网络游戏、宽带等领域所表现出的战略洞察力、前瞻性及成功的运营经验，使其在中国互联网商业模式的探索与创建中取得了引人瞩目的成就和影响。